Cruzando el valle del descontento
La empresa mediana
La bibliografía y los artículos de negocios y management se han concentrado tradicionalmente en dos segmentos de empresas: los audaces e innovadores start-ups y las grandes corporaciones exitosas. Pareciera que en el transcurso de vida de una empresa lo que sucede entre estas dos etapas no tiene demasiada importancia. Es posible que este sector, el de las empresas medianas, tenga menos atracción en el aspiracional de las audiencias habituales de estas publicaciones. Lo cierto es que tanto en términos de su impacto en la vida económica de un país (más de un tercio del empleo se genera en este sector), como en la riqueza de problemáticas que tienen, son más que relevantes.
Los límites inferiores y superiores de las empresas medianas son borrosos y opinables. Facturación o cantidad de empleados pueden ser indicadores, pero la dispersión entre distintas industrias es considerable. Solo por poner un valor de referencia, podemos simplificar la medición a la cantidad de empleados, en cuyo caso el sector mediano incluye a aquellas en un rango de entre 100 y 600 empleados. Pero es más representativo pensar en empresas donde de la mano del crecimiento se ha multiplicado la complejidad de ejecución y sienten la necesidad de un salto de escala en la forma que opera y debe encararlo con experiencia y recursos limitados.
De dónde venimos, los supervivientes
Para entender la problemática es importante entender cómo llegan las empresas a ser medianas. Todas iniciaron sus negocios encontrando una oportunidad de mercado y aplicando una dosis considerable de habilidad y energía en capturarla. En general, los planes originales no se cumplieron y supieron adaptarse a los desafíos y cambios que fueron encontrándose. Los que se equivocaron, quedaron en el camino, saliendo del mercado o vendiendo su operación. Muchos otros carecieron de la ambición o los recursos para intentar una apuesta al crecimiento y se quedaron como empresas pequeñas, defendiendo lo obtenido.
Implica que los que llegan a la instancia de tener el problema del mid-size son en cierta forma supervivientes, resistieron todos los desafíos, con importantes esfuerzos y dolores de cabeza y hasta algún componente de fortuna. En todas las conversaciones con empresarios que transitaron ese camino, siempre están presentes las anécdotas donde estuvieron a punto de tirar la toalla, o de directamente quedar afuera del negocio sin poder impedirlo. Cruzaron el valle de la muerte minado de cash flows en rojo, fallas de producto, guerras de precio, conflictos laborales, cambios impositivos y crisis económicas y como si fuera poco, les quedaron ganas de seguir arriesgándose a crecer.
Tras muchos años para superar ese proceso, están orgullosos de lo obtenido y se sienten merecedores de la posibilidad de disfrutarlo. No solo del premio económico, sino también de tener la sensación de salir del modo urgencia constante. Pero la realidad es obstinada y a veces no se alinea a nuestros planes.
Cuando el agua tibia empieza a quemar
Es una semana cualquiera en el año. El gerente general y principal accionista acumula irritaciones: el cambio en la lista de precios se comunicó tarde y mal al canal; se entera que pierden a uno de los mejores vendedores a manos de la competencia y nadie la vio venir; la rentabilidad por unidad de negocio va a tener que esperar dos meses más, el cambio de sistema no fue lo que le prometieron; decidió llegar temprano y encontró más de la mitad de la oficina vacía; y como frutilla al postre acaba de salir de una reunión donde lo inunda una sensación de doble angustia, ninguno entiende el negocio y hay un problema en operaciones donde todos se pasan la pelota y nadie se hace cargo… Recuerda su queja habitual “…a esta altura del partido debiera estar disfrutando un poco”.
El problema es que cuando las empresas crecen superando cierto tamaño cambia el paradigma de coordinación para ejecutar. Y cambia en forma muy gradual. Las pequeñas empresas exitosas en general funcionan en forma radial a los líderes, que intuitivamente saben cómo hacer para que su equipo reaccione en forma ágil. Las cosas que tienen que pasar, pasan. La alineación de acciones y prioridades se da en la cabeza de uno o unos pocos, que se aseguran de que el equipo las haga suceder. Eso escala hasta cierto tamaño. Cuando los equipos y negocios crecen y se diversifican por encima de cierto límite, ciertas formas de operar dejan de ser efectivas y se chocan con una complejidad que se les resiste. Y esa complejidad no es un concepto abstracto, lo que tiene que hacerse se hace más tarde, en forma distinta a la definida o incompleta, o no se hace. Perdemos más con la competencia, se escapan errores que cuestan dinero, reaccionamos lento ante oportunidades o crisis.
La gerencia percibe la necesidad de incorporar más recursos en áreas de soporte (Recursos Humanos, Sistemas, Planeamiento y Control, Calidad), pero hay poca experiencia interna y los intentos de incorporar gente externa con experiencia, generan al menos inicialmente, más problemas que soluciones, se chocan culturas y estilos, se hieren egos. Aparecen también consultores y terceros que presumen claridad respecto a cuál es la solución madre que resuelve todos los problemas, que habitualmente coinciden con su oferta de servicios. Se implementan ERPs y CRMs, se hacen capacitaciones y sesiones de teamwork, si inician programas de calidad y se documentan procesos. Pero la sensación es que en el neto entre el orden aportado y el costo, tanto económico como de esfuerzo, el resultado es negativo. Muchas iniciativas se diluyen y la complejidad parece no haber disminuido, sino que ahora aparte es más burocrática. El escepticismo crece.
Las empresas en esta etapa ya no se enfrentan a otro valle de la muerte. Ya establecidas y con negocios probados, es más difícil -aunque no imposible- enfrentarse a una desaparición rápida. Pero pierden la energía y entusiasmo original, no saben cómo salir de la situación y se encuentran empantanadas en una sensación de insatisfacción y descontento. Se produce el conocido fenómeno de la rana hervida, donde el agua se calienta progresivamente en la olla y la rana no salta y muere (en realidad el ejemplo si bien muy conocido en procesos de cambio, no es biológicamente defendible, las ranas efectivamente saltan del agua). Ejemplifica un escenario que hemos visto con frecuencia, el contagio de la disconformidad ante “lo difícil que es hacer todo ahora” va creciendo e instalándose sin que se perciba como una serie de problemas a atacar y resolver hasta que nos encontramos a pocos grados de hervir.
Si bien la descripción puede sonar pesimista, hay muchas organizaciones que transitan esta etapa y continúan creciendo. Imagine la empresa que más admira, en algún momento transitó este estadío, ya sea con apoyo externo para superarlo, o en forma orgánica y con recursos propios. Obviamente las listas de diez puntos para ser exitosos sirven más para los medios que para el día a día, sin intentar hacer recetas simplificadas, podemos acercar algunas reflexiones
Bienvenido a más trabajo
La etapa de crecimiento en la empresa mediana requiere generar una nueva agenda autoimpuesta, progresiva e inteligente de cambios en la organización. Es un trabajo lleno de ambigüedades e incertidumbres, de decisiones a veces difíciles, donde no está escrito que cambiar y que no, ni como balancear los esfuerzos internos vs las necesidades obvias de negocio.
El apoyo de asesores, consultores o nuevas funciones de staff es útil, pero el peso que sostiene el cambio efectivo recae sobre el liderazgo, que tiene un doble desafío: desaprender algunos de sus estilos que lo llevaron exitosamente hasta ese lugar e invertir una cantidad importante de energía y tiempo. Y esto no puede ser una declamación liviana, es un trabajo intenso.
Se subestima esta situación con frecuencia. El arquetipo típico del líder inefectivo incluye pensamientos implícitos como: todos tienen que cambiar pero yo no + delego pero si no me gusta, lo hacemos a mi manera + quiero pasar menos tiempo en el trabajo y disfrutar lo que conseguí y mientras tanto las cosas tienen que funcionar como si estuviera. Estimado líder: si no están dispuesto a hacerlo en serio, busque quien lo va a hacer en forma dedicada y asegúrese que su paso al costado no es teórico.
Entender el bosque es más que contar árboles
Es importante comprender que la empresa es un sistema complejo y dinámico. Lo más importante de la complejidad no es que hay mayor cantidad de partes o interrelaciones, sino que hay variables ocultas cuyo desconocimiento nos impide actuar efectivamente. Ya no alcanza con mirar los números de ventas, la rentabilidad o el flujo de fondos. Muchos de los factores a considerar no tienen mediciones claras. ¿Qué equipo de gerentes necesito para esta etapa? ¿Qué tipo de habilidades tengo que incorporar o desarrollar? ¿A nivel tecnológico estoy atrasado o estoy sobreinvertido?
Bajemos a un ejemplo. La empresa X tiene la oportunidad y la capacidad económica de expandirse geográficamente. Su éxito es importante en el mercado doméstico y ya vende algunos productos a través de un distribuidor en un país limítrofe. Decide agregar 5 posiciones de ventas en 3 países distintos. La empresa está habituada a contratar gente, no debiera ser un problema. Pero se suma la complejidad que ahora la cultura y las políticas de recursos humanos no pueden ser pensadas solo de forma local, que los sistemas tienen que funcionar y ser soportados de forma remota, que marketing necesita ampliar su alcance y localizar mensajes y acciones para otros territorios, que los SKUs de producción se multiplican porque cada país tiene un packaging distinto. Se pueden sumar múltiples áreas impactadas y costos ocultos no previstos, y tiempos de implementación más largos. El crecimiento no es solo proporcional a los empleados contratados, en determinados momentos se generan saltos de escala, que requieren inversiones más altas para resolverlos.
Este ejemplo es bastante obvio, pero hay muchos de estos saltos que no son tan evidentes y se van generando en forma progresiva saturando estructuras y formas de trabajo hasta el grado donde la ineficiencia genera daños importantes. Y de no prestarle atención, se atienden tarde y aplicando parches corridos por la urgencia.
El trabajo de análisis sistémico (tratando de considerar todos los aspectos de una organización) y de decisiones proactivas debe hacerse en forma consistente y con cierta frecuencia. Imponga un lugar en el calendario para hacerlo, asígnele tiempos, recursos que se adueñen de las iniciativas de cambio y entregables que deben tener la misma urgencia y rigurosidad (o más) que una propuesta a su principal cliente. Debe haber una agenda nueva en la empresa, que se suma a la de crecer y ser rentable, la de cómo crecer bien.
Prueba, (medición) y error
Crecer bien no es tomar todas las decisiones acertadas. Sería ideal, pero no funciona así. Tomamos decisiones en contextos ambiguos y hay impactos ocultos que a veces no vemos. Y la realidad suele diferir de la que nos imaginamos.
Generar cambios por crecimiento, implica salir de lo que hicimos siempre y nos funcionó bien. Aunque ya racionalmente hayamos definido que el status quo requiere modificarse, vamos a tener una propensión de volver a la zona de confort del territorio conocido. Y habrá personas en la organización que les costará adaptarse, la gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada. Con mayor o menor grado de conciencia, esperarán que los cambios se abandonen por que fueron un error.
Y va a existir un porcentaje de errores, acciones que no funcionan como se espera, es más, es raro que funcionen de primer intento como se espera. El error tiene que implicar aprender, corregir, mejorar, tomar otros caminos, nunca abandonar. Dosis apropiadas de conexión y convicción.
Y hay que evitar las conclusiones anecdóticas sobre las acciones encaradas, vendrán teñidas de cómo le afecta personalmente a quien las dice. Tiene que buscarse la definición de éxito en una medición lo más objetiva posible y establecer los grados iniciales de avance, aunque sean poco materiales, como hitos a evaluar. Cuando el buque gira, los primeros dos grados son más relevantes que los últimos veinte. Es un trabajo que requiere disciplina, foco específico y en algunas ocasiones apoyo externo que nos obligue a cumplirlo y verlo con menos subjetividades
Enjoy the ride
Puede abrumar la energía que se necesita o la complejidad y ambigüedad de liderar el crecimiento. Pero hacerlo en el contexto de una empresa mediana genera la oportunidad fantástica de ver que los cambios realmente suceden. En grandes corporaciones es más difícil ver los impactos directos del trabajo propio, hay demasiadas personas, intereses y dependencias involucradas.
Adicionalmente, hay poco escrito, pocas metodologías que cubran todo, termina siendo un arte con un espacio de aprendizaje enorme. Si está en modo de búsqueda de desafíos, pocos trabajos pueden ser más desafiantes y gratificantes que este.